企業の成長を左右するのは「人材」です。ただの採用管理や勤怠管理だけでは、変化の激しい時代に対応できません。
経営戦略と人材戦略を結びつけ、組織の競争力を高める「戦略人事」が今、求められています。
本記事では、その定義・課題・実践方法をわかりやすく解説します。

戦略人事とは何か 

戦略人事とは、「経営戦略を実現するために、人的資本を最大限に活用・配置・育成する人事マネジメント」のことです。
1990年代にミシガン州立大学のデイビッド・ウルリッチ教授が提唱した「HRビジネスパートナー(HRBP)」の概念が基礎となっています。

従来型人事との違い

企業の人事には大きく2つのスタイルがあります。「従来型人事」は採用、給与計算、勤怠管理など、社員が働ける環境を整えることが中心です。正確さやスピードが評価軸で、経営戦略との関わりは限定的でした。
一方、「戦略人事」は人材を経営資源として捉え、事業戦略に沿った人材配置や育成、組織設計を行います。データ分析や人材ポートフォリオ管理を活用し、経営層と連携して企業価値を高めることが目的です。

戦略人事を支える4つの機能

戦略人事を実現するためには、以下の4つの機能が重要です。

HRBP（Human Resource Business Partner）

事業部門と密接に連携し、経営戦略に基づいた人材戦略を実行する役割です。採用や育成だけでなく、組織課題の解決や人材ポートフォリオの最適化を担います。

CoE（Center of Excellence）

採用、育成、報酬制度など専門領域における戦略設計を行う専門チームです。最新の知見やデータ分析を活用し、全社的な人事施策の質を高めます。

HR Ops（Human Resource Operations）

人事業務の効率化・標準化を担う機能です。給与計算や勤怠管理などのオペレーションを安定的に運用し、戦略的業務に集中できる環境を整えます。

CHRO（Chief Human Resources Officer）

最高人事責任者として、経営戦略と人事戦略の統合をリードします。人的資本経営の推進や、経営層への提言を行う重要なポジションです。
戦略人事を実現するには、CHROが全体戦略を描き、HRBPが事業に落とし込み、CoEが専門知識で支え、HR Opsが運用を担うという連携が不可欠です。

なぜ今「戦略人事」が注目されているのか

背景には、大きく2つの社会的・経営的要因があります｡

人的資本経営と情報の開示義務

2023年3月期決算以降､上場企業を対象に｢人的資本の情報開示｣が義務化されました｡投資家は｢この会社は人材に投資し､成長できる組織か｣を厳しくチェックしています｡企業価値を高めるためにも､戦略的な人材マネジメントは避けて通れません｡

環境変化への適応と人材戦略の高度化

現代はVUCA（変動性・不確実性・複雑性・曖昧性）時代に突入し、企業は急速な変化に対応しながら競争力を維持する必要があります。市場や技術の変化に伴い、組織再編や人材の再配置をスピーディに行うことが不可欠です。
さらに、少子高齢化による労働人口の減少や働き方の多様化（ジョブ型雇用、リモート、副業など）が進む中、単なる採用ではなく、従業員エンゲージメントの向上やリスキリングによる能力再開発が求められています。
いずれも従来の人事部門の役割だけでは対応することが難しく、「戦略人事」への取り組みが必要不可欠といえます。

戦略人事を阻む3つの壁

多くの企業が戦略人事を掲げながらも、実態が伴わないケースが少なくありません。そこには大きく3つの壁が存在します。

①マインドセットの壁

経営層や現場部門が、人事を「事務屋（コストセンター）」とみなしている、あるいは人事自身が「ミスなく処理すること」をゴールにしてしまっている状態です。ここを変えるには人事がビジネスの現場を知り、共通言語で話す必要があります。　
さらに、経営トップが変革の旗振り役となり文化醸成に取り組むこと、現場を巻き込みながら小さな成功体験を積み重ねて抵抗感を減らすことも重要です。制度面と風土面の両輪に働きかける視点が、戦略人事の実現には求められます。

②リソースの壁

経営戦略に取り組みたいと考えていても、現実には人事部門が日々の定型業務に追われているケースが多く見られます。
給与計算、入退社手続き、勤怠管理など、正確性が求められる業務は膨大で、これらに時間と人員が割かれることで、戦略的な施策に着手する余力が生まれません。

③データ（インフラ）の壁

「優秀な人材を抜擢したい」と思っても、社員のスキル情報、過去の評価、異動履歴などのデータが紙、Excel、別システムなどにバラバラに管理されており、瞬時に活用できない状態です。「ファクト（データ）なき戦略」は感覚的な判断にとどまりやすくなります。

戦略人事の実践ステップ

戦略人事を現実に落とし込むためには、闇雲に施策を打つのではなく段階的なアプローチが有効です。一般的には次の4つのステップでPDCAサイクルを回していく流れになります。

①現状分析（As-Isの把握）

まず、自社の人材・組織の現状と課題を客観的に洗い出します。具体的には、経営戦略・事業計画を踏まえ｢求められる人材像やスキルセット｣を定義し、それと現在の人材プールとの差を定量的に測定します。
例えば人材ポートフォリオを作成し、重要ポジションごとの後継者候補の有無、従業員エンゲージメントや離職率の現状、スキル分布の偏りなどを可視化します。あわせて、外部環境や競合他社の人材動向も分析すると良いでしょう。このAs-Is分析により、自社の強み・弱みやリスクが明確になります。

②戦略策定

次に、目指すべき理想の組織・人材像（To-Be）を描き、その実現に向けた人事戦略を策定します。現状と理想のギャップを埋めるために必要な人事施策をリストアップし、優先順位を付けます。この段階では、経営戦略と連動したストーリーづくりが大切です。
例えば｢今後3年間で○○事業を拡大するために▲▲のスキルを持つ人材が何名必要。そのために社内育成◇◇プログラムと中途採用で対応する｣といった具体像です。フレームワークとしては、経営戦略マップやHR版バランススコアカード、SWOT分析に基づく人材課題抽出など、様々な手法を援用できます。
重要なのは、人事戦略が経営の目標達成にどう貢献するかを明確に示すことです。場合によっては KPI/KGIを設定し、人事戦略のゴールを定義します。

③施策実行

策定した戦略に基づき、具体的な人事施策を実行段階に移します。採用施策であればターゲット人材の採用計画や採用チャネルの選定、育成施策であれば研修プログラムの設計やOJT強化、配置施策であればジョブローテーションや後継者計画の実施、といった具合です。
実行にあたっては経営層や現場管理職との連携が欠かせません。HRBP的な動き方で各部門を支援し、現場の協力を得ながら施策を進めましょう。また、施策が形骸化しないよう適宜コミュニケーションを図り、従業員にも狙いやメリットを発信して組織全体での理解を促進します。

④評価・改善

実行した施策の効果をKPIや人材関連指標（離職率、従業員満足度、生産性など）を用いて検証します。計画通りの成果が出たのか、戦略の仮説が妥当だったのかを確認し、成果が不足していれば原因分析を行い、施策内容や実行プロセスを修正します。得られた知見は経営層とも共有し、必要に応じて戦略の更新も行います。こうしたPDCAの継続により、戦略人事の精度が向上し、組織力も強化されていきます。

以上が基本的なステップですが、実際には経営環境の変化に応じて計画を柔軟に修正するアジャイル型の戦略運用も求められます。定期的に経営会議等で人材戦略の進捗を報告・議論し、人事と経営が一体となって改善を図る体制を整えることが理想的です。

POSITIVEで実践する戦略人事

戦略人事の要は、データに基づく迅速な意思決定と全社横断の人材マネジメント基盤です。
統合HCMソリューション「POSITIVE（ポジティブ）」は、人事・給与・就業のオペレーションに加え、タレントマネジメント等を一体で提供し、HRBP／CoE／HR Ops／CHROの4機能をつなぐ“One System, One DB”を実現します。

HRBPを強くする ― 「現場×経営」をつなぐ可視化とリコメンド

人材データの統合可視化

POSITIVEはグループ統合人材データベースを中核に、スキル・職務歴・評価などの人材情報を多角的に可視化。
ダッシュボードでKPIを管理し、部門別・ポジション別のギャップ把握や後継者プールの確認を可能にします。

AIによる配置・異動候補のリコメンド

蓄積データからAIが関連性の高い人材を抽出し、ポジションに適した登用・異動候補を提示。
従来の勘と経験に依存した人選を、客観データで支援します。

現場との対話に使える“見える化”

ダッシュボードを用いてエンゲージメントや生産性関連の指標を共有し、施策効果のモニタリングと改善提案のスピードを高められます。

CoEを強くする ― 制度設計とタレント戦略の標準化・高度化

タレントマネジメントの網羅的機能

能力開発管理、後継者管理、要員計画、評価・報酬まで一連のプロセスを統合管理。グローバル／グループで通用する育成・評価のPDCAを回せます。

“100万自由項目”による拡張性

標準項目に加え最大100万の自由項目を保持でき、Excelで散在していた固有情報の取り込み・標準化が可能。制度設計や人材要件を柔軟にモデル化できます。

グローバル／多言語対応

Unicode対応のデータベースと日・英・中の主要機能三か国語対応により、海外拠点と共通の評価・スキル体系が運用可能です。

HR Opsを強くする ― 正確かつ効率的なオペレーションで“戦略の余力”を創る

高性能な給与計算と法令対応

複雑な給与体系にも対応可能な処理性能と、法改正への迅速な対応で、運用負荷を軽減します。

就業管理の標準化とコンプライアンス

勤務時間を現場でも把握できる就業管理を提供。人事・給与とリアルタイムで連携し、適正な就労管理を支援します。

従業員向けワークフロー／モバイル

申請・届出や年末調整などのワークフロー、モバイル照会・打刻等により、ペーパーレスと業務標準化を推進します。

CHROを強くする ― 人的資本経営の“見える化”とステークホルダー説明力

人的資本のKGI/KPIをダッシュボードで管理

KPIダッシュボードでパイプライン、スキル分布、離職率、育成進捗等をモニタリングし、投資効果を示すデータで経営会議・IRへ説明可能です。

情報開示に向けたデータ統合基盤

多くの企業が人的資本の“統合・データベース化・可視化”に課題を抱える中、POSITIVEは通常業務のオペレーションで鮮度の高いデータを蓄積し、開示に耐える一貫性 開示に求められる一貫性を確保します。

グループ経営を支えるマルチカンパニー機能

制度・運用が異なる複数企業を一つのDBで管理し、シェアードサービスやM&A後のスピーディな統合を後押し。CHRO主導の共通ポリシー展開を容易にします。

まとめ

戦略人事は、単なる人事業務の効率化ではなく、経営戦略と人材戦略を結びつけ、企業価値を高める仕組みです。そのためには、
　•　データに基づく意思決定
　•　現場と経営をつなぐ仕組み
　•　人的資本の開示に耐える一貫性
が不可欠です。

POSITIVEは、人事・給与・就業のオペレーションを基盤に、タレントマネジメントやダッシュボード機能を統合し、HRBP／CoE／HR Ops／CHROの4機能を一体化します。これにより、
　•　HRBPは現場と経営をつなぐデータドリブンな対話を実現
　•　CoEは制度設計とタレント戦略を標準化・高度化
　•　HR Opsは定型業務の自動化で戦略余力を創出
　•　CHROは人的資本経営をリードし、投資効果を経営会議・IRで説明可能
という体制を構築できます。

人的資本経営は「見える化」から始まります。
まずは、KPIをダッシュボードで管理し、経営層と共通言語で議論できる基盤を整えることが第一歩です。

執筆者略歴

石原 篤気

株式会社電通総研
HCＭ本部 HCMコンサルティング5部

新卒で入社以来、大手企業向け統合HCMソリューション「POSITIVE」のカスタマーサクセス業務を担当。「お客様に最適な価値を届け続けたい」という思いで日々業務に取り組んでいる。

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※このコラムは執筆者の個人的見解であり、電通総研の公式見解を示すものではありません。