はじめに——後継者を選んだはずが、組織の力を削いでいた   

サクセッションプランニングは、次の経営を担うリーダーを計画的に育てるための仕組みのことです。人的資本経営への注目が高まる今、多くの企業がこの取り組みに本腰を入れ始めています。

ところが、ここに見落とされがちな課題があります。後継者候補を「選ぶ」という行為は、同時に「選ばれなかった人」を大量に生み出すということです。
ピラミッド型の組織である以上、トップの椅子に座れるのはごく一握りです。しかし、会社を日々支え、業績を実際に回しているのは、その椅子を争っている多くの優秀なミドル層やスペシャリストたちです。彼らがサクセッションのプロセスを通じて「自分は選ばれなかった」と感じたとき、何が起きるでしょうか。静かに転職サイトを開き始めるのです。

辞めていくのは「まあまあの人」ではなく「優秀な人」 

ここで厄介なのは、離職リスクが最も高いのが「まあまあの人」ではなく「優秀な人」だという点です。

市場価値の高い人材ほど、常に社外からの声がかかっています。社内で正当に評価されている実感があるうちは動きません。しかし、「なぜ自分ではなく、あの人なのか」が分からない状態が続くと、その不透明感が最後の一押しになります。エージェントからの声がけに、ふと耳を傾けてしまう。

その結果、サクセッションプランニングという「未来への投資」をしたつもりが、今の業績を支えている主力人材を失うという、皮肉な事態を招きます。リストに名前を一つ載せた代わりに、組織の実力を落としてしまう。これがサクセッションプランニングに潜む最大の罠です。

「不透明感」が離職を引き起こすメカニズム 

選ばれなかった人材が辞めていく原因を掘り下げると、その根底にあるのは「選ばれなかったこと」そのものではありません。本当の問題は、「なぜ自分が選ばれなかったのか分からない」という不透明感です。

人は、理由が分かれば意外と受け入れられるものです。「海外事業の経験が足りなかった」「この領域のマネジメント実績がまだ薄い」——そうした具体的なフィードバックがあれば、悔しさは残るとしても「では次にどうするか」という前向きな思考に切り替わる余地があります。

ところが、多くの企業のサクセッションプランでは、候補者がどういう基準で選ばれたのかが十分に言語化されていません。現経営陣の記憶や直感で決まり、結果だけがそっと共有される。選ばれなかった側は理由も分からないまま、自分なりに解釈するしかありません。その解釈は、たいてい悪い方向へ向かいれます。「結局、上司に気に入られているかどうかだ」と。

こうして不信感が積み重なることで、エンゲージメントが下がり、やがて離職につながります。この連鎖を断ち切らない限り、サクセッションプランニングは組織を強くするどころか、静かに弱体化させる装置になりかねません。

まとめ 

サクセッションプランニングの課題は、目に見えにくいからこそ厄介です。後継者候補リストの裏側で、選ばれなかった優秀層が何を感じ、どう動くか。この視点を欠いたサクセッションは、片手で未来を掴みながらも、もう片方の手で現在の競争力を手放しているようなものです。

次回（第2回）では、この課題を防ぐための具体的な処方箋として、「選抜プロセスの透明化」と「キャリア自律を促す仕組みづくり」についてお話しします。

執筆者略歴

斉藤 雅良

株式会社電通総研
HCM本部 HCM戦略コンサルティング部

株式会社電通総研入社以来、主に金融機関様向けの業務・人事・組織構造改革や、そのシステム 開発プロジェクトに多数従事。 近年は、業界問わず人事領域全般におけるコンサルティングプロジェクトに複数参画し、2023年5月より ローンチされたトータルHRソリューション「HUMAnalytics」と、人事基幹システム「POSITIVE」の周辺 サービスに関する企画・推進の統括責任者として、より多くの企業の人的資本経営実現をサポートしている。

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