はじめに——「エリート選び」で終わるか、「組織の熱量」に変えるか

前回まで、サクセッションプランニングの副作用である「優秀層の離職リスク」と、その処方箋としての「選抜プロセスの透明化」や「キャリア自律を促す仕組み」についてお話ししてきました。 

最終回では、サクセッションプランニングを「後継者選び」ではなく、「組織全体の活性化施策」として捉え直して見たいと思います。正しく運用されたサクセッションプランニングは、「一部のエリート選び」にとどまらず、組織全体のエンゲージメントを底上げする仕組みになり得ます。そしてエンゲージメントの向上は、業績という数字につながっていきます。 

エンゲージメントスコアは「業績の先行指標」である

エンゲージメントスコアが高い組織は業績も良いという相関は、もはや肌感覚ではなく多くの調査で示されています。近年、多くの企業がエンゲージメントスコアを経営の重要KPIに据えるようになったのも、このスコアが「将来の業績を予測する先行指標」として機能するからです。 

売上や利益は結果指標です。数字が落ちてから手を打っても、手遅れになってしまいます。一方、エンゲージメントスコアは、組織の状態が業績に表れる前に変化します。人が辞め始める前に、数字が下がり始める前に、組織の「熱量」の変化を捉えられる。だからこそ、先行指標としての価値があります。 

財務指標だけを見ていては、問題が表面化してからしか気づけません。 
サクセッションプランニングは、このエンゲージメントに正にも負にも大きく影響を与える施策です。やり方を間違えれば組織の熱量を冷まし、正しく回せば熱量を上げる。つまり、サクセッションの運用品質は、将来の業績を左右する経営課題だということです。 

サクセッションが組織の熱量を上げる3つのサイクル

サクセッションプランニングがエンゲージメントを高める仕組みは、3つのサイクルに分解できます。 

1つ目は、「未来の要件を開示すること」です。  
会社が5年後・10年後にどんなリーダーを必要としているかが社内に示されると、従業員は自分のキャリアの方向性を考えるための手がかりを得ます。「会社がどこに向かっていて、そこで活躍するには何が要るのか」が見えることは、日々の仕事に意味を感じるための重要な土台です。 

2つ目は、「評価が公平だと感じられること」です。  
前回お話ししたとおり、データに基づく選抜が行われていることが組織内で認知されていれば、たとえ今回選ばれなくても「自分に足りないものが分かった」「次がある」と思えます。この「フェアさの実感」は、不満を動機に変える転換点になります。 

3つ目は、「挑戦の機会が広がること」です。  
後継者候補にタフアサインメントや未経験部門への異動を用意すると、その後任ポストが空き、若手や中堅にも新しい挑戦の機会が回ってきます。ポジションが固まって動かなくなっていた組織に風穴が開き、「この会社にいれば、チャンスが巡ってくる」という実感が広がる。この流動性そのものが、エンゲージメントの押し上げにつながります。 

この3つのサイクルが噛み合って回り始めると、サクセッションプランニングは単なる「トップを選ぶ行為」から「組織全体を活性化させるサイクル」に変わります。 

「閉じたサクセッション」と「開いたサクセッション」の違い

ここまでの話を踏まえると、サクセッションプランニングには大きく2つのタイプがあることが分かります。 

「閉じたサクセッション」 は、一部の経営幹部と人事部門だけで完結するものです。候補者リストは機密扱い、選抜基準も非公開、結果は本人にすら明確に伝えられない。この運用では、組織の大多数にとってサクセッションは「自分には関係のない、上の方の話」にすぎません。エンゲージメントへの影響はゼロか、場合によってはマイナスに働きます。 

「開いたサクセッション」 は、「要件の開示」、「フェアな評価プロセス」、「フィードバックと成長機会の提供」という透明性のあるサイクルを回すものです。候補者リストそのものを全社公開するという意味ではありません。「会社がどんなリーダーを求めていて、どういう基準で選んでいるか」が組織の中で共有されている状態をつくるということです。この運用のもとでは、サクセッションは全社員にとって「自分のキャリアと成長に関わる話」になります。 

どちらが組織の熱量を高めるかは明らかです。 

エンゲージメントとサクセッションをつなぐ「可視化」の仕組み

この「開いたサクセッション」を持続的に回していくには、仕組みとしてのインフラが必要です。 

具体的には、タレントマネジメントシステム上でサクセッション候補の充足度とエンゲージメントスコアの推移を並べて可視化します。そして、それらの情報を経営会議のテーブルに載せます。 
それにより、「パイプラインは揃いつつあるが、候補者層のエンゲージメントが下がっている」「特定の事業部で離職予備軍が増えている」——こうした予兆をデータで捉え、早めに手を打てる体制をつくることができます。 

そのためには、サクセッションとエンゲージメントを別々のKPIとして追うのではなく、一枚のダッシュボード上でつなげて確認できる状態にすることがポイントです。これが、人的資本経営を経営会議の中で実装するということです。 

まとめ

サクセッションプランニングは、やり方次第で組織を弱くもするし、強くもします。副作用を最小化し、エンゲージメントを最大化するには、「要件の開示」「フェアな評価」「挑戦機会の提供」という3つのサイクルを回し、その状態をデータで可視化し続けることが必要です。 

サクセッションとエンゲージメントは、別々の施策ではなく、戦略人事の両輪です。サクセッションプランニングとは、未来の経営者を育てる仕組みであると同時に、今の組織の熱量を高める仕組みでもあります。エンゲージメントが高い組織では、人材の定着率が高まり、挑戦が生まれ、結果として業績向上へとつながります。未来の経営を担う人材を育てながら、今の組織の熱量も高めていく。この両輪がきちんと回っている組織こそが、人的資本経営を競争力へと変えられる企業なのです。 

しかし、日々の業務を遂行しながら、サクセッションプランを継続的に見直し、エンゲージメントとの好循環を生み出し続けることは容易ではありません。 

電通総研では、人事領域に精通したコンサルタントが、サクセッションプランの設計から定着・運用まで一貫して支援します。自社の取り組みを次のステージへと引き上げたいとお考えの企業様は、ぜひお気軽にご相談ください。 

執筆者略歴

斉藤 雅良

株式会社電通総研
HCM本部 HCM戦略コンサルティング部

株式会社電通総研入社以来、主に金融機関様向けの業務・人事・組織構造改革や、そのシステム 開発プロジェクトに多数従事。 近年は、業界問わず人事領域全般におけるコンサルティングプロジェクトに複数参画し、2023年5月より ローンチされたトータルHRソリューション「HUMAnalytics」と、人事基幹システム「POSITIVE」の周辺 サービスに関する企画・推進の統括責任者として、より多くの企業の人的資本経営実現をサポートしている。

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